Les chaînes logistiques durables nécessitent des partenariats stratégiques
Les entreprises ont pris conscience que la durabilité n'est pas une simple tendance. Mais ce revirement ne s'arrête pas à l'entreprise elle-même: toute la chaîne de valeur doit être passée au crible. “La durabilité est un moteur de changement et d'amélioration de la situation.”
Les entreprises sont confrontées à la tâche extrêmement ardue de devenir plus durables. EY a déjà guidé d'innombrables entreprises dans ce processus et préconise une approche par étapes.
Une approche en trois étapes
1. Mesurer l'impact
Il convient de cartographier non seulement votre propre empreinte, mais aussi celle de l'ensemble de la chaîne de valeur de votre produit. “Une bonne compréhension de votre impact est essentielle; pourtant, les entreprises ne savent souvent pas comment le calculer”, souligne Sophie Chirez, Executive Director Climate Change & Sustainability Services chez EY.
2. Fixer des priorités
Il est ensuite temps de fixer des priorités. “Si vous avez mesuré votre impact correctement, ces éléments apparaîtront clairement”, déclare Tom Van Herzele, Executive Director d'EY Consulting. “Si vos matières premières déterminent 80% de votre empreinte, vous savez par où commencer. Quels sont les matériaux critiques, ceux pour lesquels il existe des alternatives et ceux pour lesquels il n'en existe pas? De cette façon, vous identifiez vos fournisseurs stratégiquement importants.”
3. Construire une relation stratégique
Troisième étape: l'établissement d'une relation stratégique avec ces fournisseurs. “Une telle relation va bien au-delà de la simple commande et du paiement”, prévient Tom Van Herzele. “Par exemple, vous réfléchissez ensemble à une structure différente de la chaîne de valeur. Cela nécessite un ajustement complet.”
Pression
L’exercice n’est pas simple. “Dans le passé, c'était encore un choix; ce n’est plus le cas”, avance Sophie Chirez. “L'Europe veut être climatiquement neutre d'ici à 2050. Cela exige la contribution de chacun. Les entreprises doivent changer dès maintenant.”
Par exemple, à partir de 2023, toutes les grandes entreprises devront inclure des informations non financières sur la durabilité dans leurs rapports financiers. “Certaines n'ont pas encore commencé à le faire, tandis que d'autres collectent déjà certaines données mais établissent des rapports de plusieurs manières, avec des noms et des niveaux de détail différents”, observe Sophie Chirez. “Désormais, tout le monde devra utiliser les mêmes normes et formats. Et même les plus grandes entreprises ne sont pas encore prêtes pour cela.”
des consommateurs disent accorder de l'importance à la durabilité dans leurs décisions d’achat.
Source: EY Future Consumer Index
des investisseurs examinent les objectifs de durabilité avant d'investir
Les entreprises ressentent également la pression sociale, comme le démontrent les chiffres récents d'EY. La pression des clients, par exemple: 84% des consommateurs sont attentifs à la durabilité de leurs décisions d’achat. Les investisseurs eux aussi attachent de l'importance à la durabilité, puisque 72% tiennent compte des objectifs de durabilité.
Bien sûr, les entreprises s'encouragent mutuellement à adopter une approche plus durable. De plus en plus de grandes entreprises veulent être exemptes d'émissions nettes d'ici à 2030. Ce qui oblige les autres entreprises de la chaîne à se joindre à elles. “Dans le secteur des transports, par exemple, l'effet domino est très visible”, note Tom Van Herzele. “Si les multinationales désirent réduire leur impact, elles se tournent vers leurs partenaires logistiques, qui s'adressent à leur tour aux opérateurs de flotte, qui se tournent ensuite vers les fabricants de camions. Tous veulent passer aux moteurs électriques.”
Scope 3
Voilà qui révèle immédiatement le plus grand défi en la matière: il ne suffit pas de s'attaquer à ses propres activités; les entreprises doivent examiner de près l'ensemble de leur chaîne. “Économiser l'énergie, rendre les processus plus durables: de nombreuses entreprises le font déjà”, pointe encore Tom Van Herzele. “Mais d'où proviennent leurs matières premières et comment leurs produits parviennent-ils au client final?”
Dans le jargon, on parle de “scope 3”: les émissions générées en dehors du périmètre de l'entreprise. “Le scope 3 englobe l'ensemble de la chaîne de valeur, toutes les activités tant chez les fournisseurs que chez les clients”, résume Sophie Chirez.
Le scope 3 représente généralement plus de 60% de l'empreinte. “L'impact des emballages, notamment, est fréquemment sous-estimé. Être neutre sur le plan climatique sans tenir compte du scope 3? Impossible!”
Les bonnes données font souvent défaut, cependant. “Pour calculer le scope 3, vous avez besoin des données des fournisseurs, qui doivent donc se prêter eux-mêmes à l'exercice. Les entreprises réalisent des estimations de leurs émissions mais utilisent des marges d'erreur qui ne seraient jamais acceptées dans les rapports financiers. En fait, cela ne devrait plus être autorisé.”
“Économiser l'énergie, rendre les processus plus durables: de nombreuses entreprises le font déjà. Mais d'où proviennent leurs matières premières et comment leurs produits parviennent-ils au client final?”
Collaboration stratégique
“Nous aidons nos clients non seulement dans l'élaboration de la stratégie, mais aussi dans sa mise en œuvre.”
Autrement dit, les entreprises ont besoin les unes des autres. “Pour cette collaboration, il convient de mettre en place la bonne structure – et nous pouvons aider nos clients à y parvenir”, assure Tom Van Herzele.
On peut notamment inclure des considérations de durabilité dans la politique d'achat. “Les fournisseurs sont évalués les uns par rapport aux autres en termes de qualité, de prix ou de ponctualité. Et les conditions de durabilité pourraient être intégrées dans l'appel d'offres.”
À ses yeux, néanmoins, il est préférable de mettre en place des partenariats stratégiques avec des fournisseurs ou des clients afin d'atteindre ensemble certains objectifs. “L'entreprise qui se contente de mettre la pression sur ses fournisseurs se déleste de ses problèmes. Mieux vaut réfléchir, en tant que partenaires, à la manière dont vous pouvez développer des produits et faire en sorte que l'impact soit réduit tout au long de la chaîne.”
Cette approche peut mener à des changements radicaux. EY peut ainsi contribuer à redessiner un réseau logistique entier. “Les entreprises ne peuvent pas repenser chaque année le lieu de fabrication de leurs produits ou l'emplacement de leurs centres de distribution. Mais beaucoup s'efforcent déjà de rendre leurs chaînes logistiques plus résistantes à des perturbations telles que les conflits commerciaux et les pandémies. Il convient de s'attaquer à la durabilité en même temps.”
Approche intégrée
Pour durabiliser une chaîne de valeur entière, une approche intégrée est nécessaire, précise Tom Van Herzele. “Nous aidons nos clients non seulement à élaborer une stratégie, mais aussi à la mettre en œuvre. Par exemple, nous sommes des experts en logistique et en supply chains. Nous réfléchissons aux investissements et accompagnons les clients dans la demande de subventions. Ou nous guidons le changement mental vers de nouvelles méthodes de travail. Cette combinaison nous rend uniques.”
Ainsi EY propose-t-il une feuille de route pour la décarbonisation et la transition énergétique comprenant une analyse du cycle de vie du produit. “Nous pouvons alors aider à redévelopper un produit dans une optique de durabilité, par exemple sur la base d'un modèle circulaire”, indique Sophie Chirez. “Le développement durable est l’occasion idéale d'innover. C'est une incitation à changer, à apporter quelque chose de nouveau sur le marché, à faire la différence. Les entreprises qui travaillent de manière proactive sur ce point augmentent leurs chances de survie.”
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