‘M&A: la croissance sous-jacente du marché ne suffit plus pour justifier un investissement’
Les investisseurs disposent de liquidités importantes et les fusions et acquisitions se font aujourd’hui au prix fort. Réaliser une plus-value à terme est devenu un défi de taille: “Attendre que la croissance économique fasse son œuvre ne suffit plus pour rentabiliser à terme son investissement”.
Chez EY-Parthenon, département d’EY spécialisé dans le conseil en stratégie (et relativement jeune au sein de la galaxie EY), Marc Herlant et Stijn Spitaels aident leurs clients à définir et mettre en œuvre leurs ambitions stratégiques. Bien qu’ils ne soient actifs que depuis trois ans en Belgique, ils remarquent que leur approche suscite un vif intérêt.
Un intérêt qui n’a au fond rien d’étonnant, estime Stijn Spitaels. “Sur le marché actuel, les gestionnaires de fonds privés (private equity) qui recherchent des cibles savent qu’ils devront payer le prix fort. La plupart poursuivent des objectifs à court ou moyen terme, généralement quatre ou cinq ans. Ils doivent donc disposer d’entrée de jeux d’un plan de création la valeur pour leur investissement.”
Auparavant, il était possible de créer de la valeur en procédant à une série d’acquisitions (‘buy & build’) et en rationalisant les frais généraux, puis en attendant que la croissance sous-jacente du marché fasse son œuvre. Cette époque est révolue. “La complexité des marchés a explosé, au regard des évolutions technologiques, des labyrinthes réglementaires et de diversification des attentes et des exigences des consommateurs. Il est plus que jamais nécessaire aujourd’hui de passer tous les aspects à la loupe: les choix stratégiques, l’ensemble des éléments opérationnels, la structure financière et fiscale, etc.”.
Accélérer la croissance
“Vous vous garez dans un parking parce que vous vous êtes déplacé pour faire autre chose.”
Marc Herlant et Stijn Spitaels illustrent leur propos avec le cas de Q-Park, une entreprise familiale qui, partie de rien voici 25 ans, est aujourd’hui leader sur son marché en Europe du Nord. Il y a quelques années, les fondateurs ont engagé un nouveau CEO, Frank De Moor, avant d’annoncer leur intention de se retirer. Frank De Moor s’est donc mis en quête d’un repreneur, qu’il a trouvé dans le fonds d’infrastructure de l’investisseur en private equity KKR. Pour Marc Herlant et Stijn Spitaels, un nouveau CEO et un nouvel investisseur sont les catalyseurs typiques d’une réorientation stratégique, visant dans ce cas à accélérer la croissance et à exploiter de nouvelles opportunités sur le marché.
You don’t park to parkFrank De Moor, qui avait déjà accumulé une grande expérience dans la digitalisation et la téléphonie mobile, en était d’emblée persuadé: l’univers du parking était à l’aube d’une profonde transformation. Et les fondateurs de Q-Park, souligne-t-il, ont été les premiers à ne pas considérer le parking comme une opération immobilière, mais comme un service aux consommateurs: “You don’t park to park. Autrement dit, vous vous garez dans un parking parce que vous vous êtes déplacé pour faire autre chose.”
Cette prise de conscience a toutefois été longue à se cristalliser dans le reste du secteur. “Au premier congrès de l’association européenne des exploitants de parking auquel j’ai assisté, en 2014, on a abordé une foule d’aspects… à l’exception du consommateur final, l’usager du parking.” Frank De Moor avait conscience que celui-ci exigerait de plus en plus de contrôle et d’information sur les services proposés. C’est pourquoi il a lancé chez Q-Park le projet PASS, parking as a smart service.
Créer de la valeur
Quand Frank De Moor a téléphoné à Marc Herlant et Stijn Spitaels, il avait déjà lancé ou bouclé plusieurs projets de numérisation, comme la reconnaissance des plaques d’immatriculation. “Les clients peuvent ainsi réserver leur place via une application ou un site Web”, éclaire Frank De Moor. “La barrière s’ouvre automatiquement lorsqu’ils pénètrent dans le parking ou lorsqu’ils en sortent. Ils ne doivent plus prendre de ticket ou faire la file à la borne de paiement.” Le CEO se rend cependant compte que ce type de projet de numérisation est également proposé ailleurs.
La question posée par Q-Park à EY-Parthenon n’était donc pas “comment numériser?”, mais bien: “comment créer de la valeur par la numérisation?”.
Q-Park maîtrise tous les éléments technologiques et peut proposer un service de qualité, mais ne s’en contente pas: “Le grand défi consiste à traduire ces atouts en création de valeur. Quels sont les différents segments du marché? Quelles évolutions attend-on pour les années à venir? Qu’apportera le futur sur le plan technologique? Que fait la concurrence? Et comment évolue le contexte légal?" Mais aussi: "Qui sont nos partenaires potentiels et comment valoriser une éventuelle collaboration? Quel en sera l’impact sur l’EBITDA? Nous analysons ces aspects avec une vision réaliste des capacités de l’organisation et de ses priorités générales. Avec, pour objectif, une mise en œuvre ambitieuse, mais réaliste. Et les consultants peuvent jouer un rôle important dans ce processus, à la fois comme accélérateurs et facilitateurs.”
Au-delà de la numérisation
Nous en arrivons ainsi à ce qui constitue pour Marc Herlant et Stijn Spitaels le cœur d’un exercice stratégique: “On peut voir la digitalisation comme un moyen de faire plus vite ou à moindre coût quelque chose que l’on faisait déjà, mais on ne crée réellement de la valeur que si la digitalisation permet de fournir de nouveaux produits”, explique Marc Herlant.
Dans le secteur du parking, la communication numérique avec le client recèle notamment des possibilités d’aménager des parkings temporaires, par exemple dans une prairie pour un concert unique. Les autoroutes de l’information autorisent par ailleurs des partenariats avec d’autres acteurs du numérique. Un exploitant de parking devient dès lors un acteur central de la mobilité. Frank De Moor ne sait pas par où commencer lorsqu’il énumère toutes les entreprises avec lesquelles collabore Q-Park: “En Belgique, nous travaillons depuis longtemps avec Cambio, et tout utilisateur de l’application KBC peut entrer et sortir automatiquement de tous les Q-Park en saisissant simplement sa plaque d’immatriculation. Nous investissons en outre dans le mobility wallet que le gouvernement veut mettre sur pied avec Skipr, un budget mobilité auquel les travailleurs peuvent recourir pour payer aussi bien le bus qu’une place de stationnement. Et nous voulons installer des boutons sur les sites Web des hôtels et restaurants afin qu’un client qui réserve une chambre d’hôtel, par exemple, puisse réserver sa place de parking dans la foulée.”
Sans oublier les scooters, trottinettes et autres vélos partagés. Ou les administrations communales, vis-à-vis desquelles Q-Park se positionne comme un spécialiste de projets complexes qui contribuent à optimiser l’exploitation de l’espace public. Notamment en proposant des abonnements de parking aux propriétaires de voitures que l’administration communale veut voir disparaître des rues.
Recharge électrique
Bien entendu, les voitures électriques sont au centre de toutes les attentions. Frank De Moor rappelle ainsi que, pour une part non négligeable de sa clientèle, “recharge à domicile” signifie “dans le parking”. Il faut donc équiper les parkings de bornes de recharge pour véhicules électriques. La question est alors: qui assure l’investissement? Dans un modèle d’infrastructure réduite (“asset light model”), la recharge de véhicules électriques est une option supplémentaire que le parking propose à ses clients, mais pour lequel une tierce partie consent l’investissement.
D’un point de vue stratégique, toutefois, Marc Herlant et Stijn Spitaels ont conseillé à Q-Park d’assumer elle-même les investissements en infrastructure. “En principe, ces bornes généreront de nouveaux revenus. Même s’il faut reconnaître qu’il n’y a pas beaucoup à gagner à court terme sur la vente d’électricité, il faut être visionnaire. De plus, consentir cet investissement est une manière de garder le contrôle sur le prix que paient les clients pour l’électricité. Mais l’argument principal est qu’un tel investissement procure à Q-Park la maîtrise d’un nouveau maillon dans la chaîne de valeur de la mobilité. Il lui sera par exemple possible de créer de nouveaux produits, comme le park & charge.” Approvisionner des voitures en électricité fournit par ailleurs une foule d’informations sur ces voitures et leur usage, donc sur les clients. Avec la reconnaissance de la plaque d’immatriculation – en observant toutes les règles du RGPD –, la recharge de véhicules électriques peut rendre les clients nettement moins anonymes et leur apporter une valeur ajoutée via un service plus adapté et individualisé.
L’épreuve du réel
Tout cela est bien beau en théorie, mais nous avons tous en tête l’image de ces beaux rapports qui finissent par prendre la poussière au fond d’un tiroir. “La stratégie est une condition nécessaire, mais pas suffisante”, rappelle Marc Herlant. “Nos clients doivent encore la matérialiser, la traduire en résultats financiers concrets dans leur compte de résultats et en création de valeur pour leurs actionnaires.” Frank De Moor acquiesce: “Même avec un plan stratégique de qualité, je ne me vois pas convoquer mes collaborateurs et leur dire: ‘c’est comme ça!’ Non, je devrai convaincre chaque direction nationale. Et dans chaque pays, je devrai convaincre chaque région, chaque ville.” Pour Frank De Moor, il est dès lors très précieux que des gens comme Marc Herlant et Stijn Spitaels, chez EY-Parthenon, ne se contentent pas de réfléchir en termes stratégiques, mais soient tout aussi attentifs aux défis de la mise en œuvre.
“La stratégie est une condition nécessaire, mais pas suffisante.”
Aux yeux de Stijn Spitaels, l’attention pour l’élaboration et l’exécution du plan en totale conformité avec la stratégie – phase durant laquelle a lieu la création de valeur effective – est précisément la raison d’être du nouveau département d’EY. “Alors que nos collègues du département spécialisé dans le conseil en stratégie et transactions se concentrent sur la transaction proprement dite – un investissement, une acquisition –, nous accompagnons nos clients dans la définition de la stratégie, mais aussi dans la transformation et la création de valeur après la transaction. Le fait qu’EY dispose de spécialistes pour chaque étape ou dimension d’un projet nous permet de joindre effectivement le geste à la parole.”
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